玩物丧志的蛐的博客(专注ERP)

项目完工人心散 三道法宝防患未然

沃奇公司的ERP项目成功了，但项目负责人丁经理却怎么也高兴不起来：“我们好几个部门经理在项目完成后，凭借学到的ERP知识，都另谋高就了；现在都只剩一些虾兵蟹将，他们有的只懂一些基本的操作，不懂ERP的管理理念；有的甚至刚刚开始接触ERP！项目搞了半天却项目小组的人却散了，这可怎么办？”

令人担心的情况终于也在沃奇公司发生了。ERP项目成功后，关键用户纷纷跳糟，ERP项目实施团队崩溃，导致项目成果无法维持下去。这种客户，阿峰已经遇到不止一家。

事实上，在ERP实施成功后，ERP系统的维护并不是最重要的任务，最重要的是保障ERP项目团队的良好稳定发展。但一些企业往往会遇到这样的情况：项目实施成功后，刚开始几个月运行还算不错，一年后，再去拜访，客户往往都已物是人非，各部门经理也换了不少。关键用户也都是些新面孔，以前辛辛苦苦建立起来的项目团队已经崩溃。由于缺乏人员对后期系统进行良好的维护，ERP系统也是千疮百孔。

究其原因：一方面企业在项目成功后，往往不再重视辛苦培养起来的项目团队，从而导致关键用户纷纷失望离去，而在项目实施中所获得的ERP实施经验正好成为这些员工跳槽的踏板；另一方面，企业忽视后备人才的培养，无法建立关键岗位的人员梯队，从而导致ERP过于依赖某几个人，造成关键人员离职后的釜底抽薪。

如何在项目完工后维护项目团队的稳定，阿峰给给出三道法宝：

① 定期维护，常用常新

项目结案后，项目团队仍然要定期开会，总结ERP运行的经验。可以不用专门抽出时间来讨论，与每周的管理人员会议等合并在一起开，ERP项目议题要作为每次会议必须讨论的一个内容。每次会议上，都要对上周ERP运行中出现的问题进行总结并找出相应的解决方法，并记录在案。

这么做的好处是非常明显的，一是定期问题的发现并解决，可以让用户有新鲜感，让他们感到ERP还有可以学的地方，那可以在一定程度上防止他们的跳糟；二是即使他们跳糟，企业失去的也只是一个员工，而不会失去他们在ERP操作上的经验与技巧，从而不会让企业重复交学费。

② 加强梯队建设，防患未然

ERP项目结案后，要逐步加强对其他人员的培训，逐步建立起ERP的人员梯队，对人员跳槽防范于未然。

在ERP项目实施中，由于时间、精力的限制，不可能把培训的范围扩得很大。企业在项目结案后，要扩大培训的范围，包括培训的人员与内容。以前每个部门只培训部门经理，现在可以每个部门抽一到两个熟悉业务的人员进行专门培训；以前每个用户的操作培训可能只是针对本部门的业务进行的，如采购员只培训采购部门的作业，仓库员只培训仓库模块的作业，在不影响现有工作的情况下，可以给采购员培训仓库部门的作业，让尽量多的员工掌握尽量多的模块。

这么做的好处有二：一是ERP系统各个模块是相互有机联系的一个整体，了解的模块越对，就越有可能对本部门的作业提出一些改善性的建议；二是其他部门有人员离职时，暂时找不到可替代的人员，其他部门的人可以做替补，防止ERP某个环节的中断导致ERP运行发生障碍。

③ 项目实施，未雨绸缪

在前期项目实施时，就要为后期的人员维护和团队稳定做好准备。在项目实施时，就要考虑到项目结案后，如何对项目成员进行后续的培训。

首先，要整理好前期培训的资料，大部分ERP软件公司，在前期培训时，都有专门的PPT培训文档，还有培训完后的考核试卷，这些资料培训后，不要一扔就不管，要向顾问索取、备案，作业以后新人培训的重要资料之一。有条件的企业，还应该把顾问培训时的课程内容全程录象。因为书面的资料再好，也没有影象资料来的生动，更让人接受。有了顾问培训的录象后，企业就可以借此，对员工进行反复的培训，不用重复发费培训成本。

其次，对项目实施时的项目实施文档也要记录在案。这样，即使以后老员工离职，新人接替时，拿出文档一看，也会明白为什么要这么做，而不能那么做！而根据笔者实施过的企业，很少有客户会详细的记录项目实施过程中的决议。很多讨论会议，没有形成书面的文档，以致于后来都查无实据。

最后，在开始组建ERP项目团队时，就要挑选一些对企业比较忠诚、比较有责任心的员工加入到ERP实施团队中去，或者利用合同等手段来加强对他们的约束。

此外，如何来维持项目结案后员工的稳定性，已经不仅是ERP项目的范畴，项目完工后，企业除了采取以上一些防范措施外，还要配合人力资源部门，做好用户调配与培训工作，争取一个稳定的、持续发展的项目团队。

台湾天心机械行业解决方案

行业背景：

随着中国成功入世，机械行业的面临着更激烈竞争挑战的同时，也蕴藏着无限发展的机遇。全球生产制造中心正向中国转移，为适应这种变化，国家提出了以"信息化带动产业化"发展战略，机械行业本身也在积极的推进行业的信息化建设。以企业、行业信息化促进机械行业提高市场反应速度、增加生产柔性、加强成本控制使企业从容应对更加激烈的竞争环境进而提高企业的竞争力。为此，天心耀华公司在对行业生产管理进行广泛细致调查的基础上推出天心耀华SUNLIE ERP机械行业应用解决方案，成功解决问题，尽显行业特色。

机械行业的企业由于主要从事单件、小批量生产，产品的工艺过程经常变更，因此,需要进行良好的计划。企业按订单组织生产，由于很难预测订单在什么时候到来，因此，针对机械行业的这种生产管理特点，我们制定了以生产制造管理为核心，以用户需求为导向的企业信息化解决方案，及时掌握外协厂家的动态，合理控制库存，优化排产排程，严格控制交货期、全面掌握企业资金流向。真正实现了企业物流、资金流、信息流的完美集成。

企业问题：

帮助企业实现产品的个性化，增强生产以适应不断变化的市场。

机械行业企业外协件多、外协厂家多，帮助企业对外协厂家的产品质量、价格和信誉跟踪进行控制，帮助采购部门控制好进货提前量，保证既不误生产之需又不造成库存积压，保证一个最合理的库存资金占用的"度"。

产品按订单(合同)生产，产品结构复杂、零部件多而且外协、自制兼有，帮助企业合理优化排产，控制交货期，提高订单(合同)的履约率。

单件产品制造时间周期长、价值高、投入大，帮助企业对其生产过程进行跟踪，并对产品成本进行实时的归集、控制和分析。

加强对生产加工过程中专用的加工工具和设备的管理。

实现已引入CAD/CAM计算机辅助设计和制造信息系统和企业信息管理系统的集成。

机械行业解决方案特色：

各模块之间高度集成，协同机械加工企业进行合理有效地资源管理。主要功能特色包括以下几个方面：

1. 交货期管控问题：因多为接单生产，对产品的交货期管理是管理重点。系统中可依"预计交货日"的角度查询销售订单交货状况，以图示方式直观地展现出的订单数量，已交量，未交量进行交期管理。

2. 委外加工管理：机械行业零部件多为外购或是外协，那就需要系统对委外商，供应商进行有效地管理。海辰ERP生产制造系统可通过委外管理，采购管理配合使用实现这一目标。可从多角查询，分析委外商及供应商供货价格、质量、信用以及相应对策的处理。

3. 多厂库管理：由于产品零件及辅料较多，所以对于仓管人员来说，能对各类零部件的存货数量，存放位置以及临时性的领退料情况及进掌握，无疑要靠功能强大的管理软件。库存管理可满足这一需求，料品库位及所属仓管员均可直接依实际情况输入系统且查询方便；此外，对于车间或是其他部门领退料或是借料情况，可在库存管理中多角度查询各类物料在不同厂库中的现存量。

4. 生产流程优化排程：生产单位能够根据实际状况合理地利用各项资源安排生产，这将大大减少了停工待料，交期延误等不良状况的发生。产销排程模拟后，MPS件如销售品、主要零组件，已能及时掌握其供求关系。物料需求系统依产销排程的结果,进一步展开，将各种供应不足的，提出新规划令单，已审核令单的内容，若有时间、数量上的不适合，则另建议提前、延后，或重新建议适合的令单数量。在规划各采购、委外、生产订单时，并依各物料的供需政策、批量、合并考虑，而调整各令单数量、及交货时间，以确保实际执行的可行性。

5.　合同/订单管理：依据销售渠道不同而应用不同的管理模块，建立订单信息流，内销采用订单管理；外销则采用出口贸易。二者具有共同性但又不失各自的特点。对于合同或是订单都可以进行保密性的管控，即用权限划分它们的所属关系，而且在单据的签核方面也可以弹性地进行管控。

机械行业解决方案组成：

1、 销售管理： 是物料在企业内流动的终点，是将客户和购货机构获得订货需求，将信息传递给计划、采购、仓存等系统，从仓库、采购等系统获得货物、传递给购货单位，完成物流管理。

2、 计划管理： 是平衡整个企业生产活动的重要工具。能够将客户的订货需求和企业的预测数据分解为企业内部的具体的工作任务。同时按照不同的要求将结果传送到生产管理和采购管理中，并提供各种可行性方面的信息。

3、 采购管理： 是物料在企业内流动的起点，是从计划、销售等系统和本系统获得购货需求信息，与供应商和供货机构签订订单、采购货物，传递给需求系统。

4、 生产管理： 是企业生产过程的执行系统，能够根据企业的生产任务，控制所用材料的领取，加工过程的跟踪及产品完工的控制。

5、 仓存管理： 是物流管理的核心，是进行货物流动、循环管理控制的系统。

6、 存货核算： 对物料在其它系统循环流转所伴随产生的资金流动进行记录和成本核算，同时将财务信息传递到总账系统、应付款系统等财务系统。

7、 成本管理： 围绕"费用对象化"的基本成本理念，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素的重要成本概念来描述整个过程，实现成本管理中费用的归集和分配，同时提供丰富的成本报表信息。

8、 固定资产管理：

9、 人事工资管理：

10、人事考勤管理：

ERP实施与管理咨询

ERP实施与管理咨询本来是两件事，各不相干，可以分开进行，也可以同时进行，但目前市场上的做法是合二为一，把ERP实施与管理咨询捆绑在一起。

从实施商的角度看，这无疑是一桩好生意，不但可以收软件的钱，还可以收咨询的钱，何乐而不为呢？但问题在于，管理咨询和ERP实施是两类不同的业务，管理咨询是属于战略、战术层面的事，与具体的事务关系不大，主要是为企业制定发展蓝图和提供实现蓝图的方法（路径）；而ERP实施却是操作层面的事，与具体业务息息相关，它必须记录业务的发展轨迹，为决策层提供即时准确的信息。

这样混合的实施，就会导致各种混乱，在人员配备上管理咨询和ERP实施的要求也不一样，对于管理咨询而言，合作双方是高层次高水平的管理人员接触得比较多，获得的成果是企业的战略规划和实施战略规划的步骤流程；对于ERP实施而言，主要工作是软件培训和数据准备，一般技术人员即可胜任和推进。由于两者目标不同，人员配备不一，所以混合实施会造成人员角色错乱，从而导致双方沟通不畅。

所谓一把手工程，其实主要是指管理咨询层面上的事情，而非ERP具体实施过程。ERP具体实施工程其实也很简单，就是软件培训和数据准备，如果实施进度不尽如意，那么出问题的不是软件就是数据，而与是不是一把手亲自主导无关，依本人的观察，多数问题还是出在软件的适应性上面，也就是说多数情况是ERP软件没有足够的能力来满足客户的需求，与客户的管理混乱与否没有关系，因为即使再混乱的管理，也会有业务数据存在，而ERP关注的重点恰恰是业务数据。

所以对企业来说，最好还是把管理咨询和ERP实施分开来做，至于谁先谁后，其实是没有多大关系的，如果ERP软件的业务流程是可以随需设置的话。

SAP的产品为什么叫R3？

很多人或多或少地知道SAP公司，但是也许很多不知道SAP公司的产品为什么叫R3

R3就是英文中的Real time 的意思，翻译过来就是“实时”的意思。在SAP的产品中你可以深深地体会什么是实时的工作。比如，一旦你使用了SAP管理软件产品，你必须实时地录入你当天的业务，当天的工作当天完成。使用SAP的业务部门必须小心谨慎并且及时地录入当天的业务，因为业务一过帐，系统马上绑定了财务，由业务凭据直接生成了会计凭证。使用SAP产品的库管部门是最幸福的，因为它的库存数据是动态的，只要任何影响库存的业务发生，库存数据都会及时地反应，提供给你实时的最准确的库存信息。

SAP管理软件产品你不用每个月去过帐，因为它是实时过帐的；你不用每年都去做年结转，因为它是实时动态的过帐期间。

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